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Pensar Fuera de la Caja: De Opción a Obligación Estratégica en el Entorno BANI

Por Wilson Toledo — Estratega, director y fundador de REBUS Insights

Análisis de la Obsolescencia, los Sesgos del Liderazgo y el Camino Hacia la Trascendencia Empresarial.

El Entorno Quebrantó la Caja: La Irrelevancia de la Prudencia

La Apertura que Desafía: ¿Un Riesgo Interno?

En el complejo tablero de la gestión empresarial, una pregunta emerge con fuerza disruptiva: “¿Y si el verdadero riesgo no está en el mercado, sino en la forma en que tu empresa interpreta la realidad?”. Esta provocación no es meramente retórica; encapsula la esencia de un cambio de paradigma en el entorno de negocios. La era de la previsibilidad, donde los planes a cinco años eran la norma y la experiencia pasada garantizaba la supervivencia, ha llegado a su fin. La prudencia —esa vieja aliada de la estabilidad— hoy se ha convertido en una trampa silenciosa que alimenta la fragilidad y el estancamiento. En este contexto, la incapacidad de adaptar la mentalidad y las estructuras internas se ha transformado en el principal factor de riesgo para cualquier organización, especialmente para las pequeñas y medianas empresas (PYMES).

Hasta hace poco, el marco VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) dominaba el léxico de la planificación estratégica. Creado originalmente por el Departamento de Defensa de EE. UU. en los años 80, este acrónimo se popularizó en el mundo corporativo para describir un mercado caracterizado por cambios rápidos e impredecibles, desafíos intrincados y una falta general de claridad. Sin embargo, si bien el modelo VUCA fue útil para identificar la naturaleza de los desafíos del mercado, se ha quedado obsoleto al no capturar la realidad emocional y psicológica de este nuevo caos. La narrativa actual, más pertinente y reveladora, es la del entorno BANI, que añade una capa de complejidad humana que el marco anterior no contemplaba. El verdadero giro reside en la transición de un análisis externo a una introspección organizacional, donde el problema no solo radica en lo que ocurre afuera, sino en cómo las personas y los líderes experimentan y reaccionan a ese caos.

El Marco BANI: Una Radiografía del Caos Actual

El término BANI, acuñado por Jamais Cascio en 2016, ofrece una descripción más precisa y visceral del contexto en el que las empresas deben navegar hoy en día. Este acrónimo se compone de cuatro dimensiones que se entrelazan para generar un estado de incertidumbre y disrupción constante. Al analizar cada componente, se evidencia su relación directa con los desafíos y las paralizaciones que enfrentan las PYMES.

El primer pilar es Brittle (Quebradizo). Contrario a la idea de sistemas robustos, la fragilidad inherente del entorno BANI se revela en la facilidad con la que estructuras aparentemente sólidas pueden colapsar ante una perturbación mínima. La mentalidad de "sobreproteger para sobrevivir", al igual que alguien que transporta un jarrón frágil, es una respuesta natural pero errónea que, en lugar de generar avance, fomenta una inmovilidad temerosa que limita las oportunidades.

El segundo pilar, Anxious (Ansioso), describe la capa emocional de la incertidumbre. En un mundo donde cualquier decisión parece arriesgada y se espera una próxima desgracia, la ansiedad se convierte en un estado colectivo que inhibe la toma de decisiones audaces. Esta situación puede culminar en dos desenlaces perjudiciales: la pasividad o el apresuramiento, ambas reacciones que obstaculizan la evolución y la respuesta estratégica.

La tercera dimensión, Nonlinear (No Lineal), rompe con la tradicional relación de causa y efecto. Las acciones ya no garantizan resultados previsibles, lo que invalida los planes a largo plazo basados en modelos lineales. Un pequeño evento puede generar un impacto desproporcionado, y viceversa, lo que exige una mentalidad adaptable y una disposición a rectificar constantemente.

Finalmente, Incomprehensible (Incomprensible) alude a la paradoja de la sobrecarga de información. A pesar de tener acceso a cantidades masivas de datos, la complejidad (a menudo exacerbada por la inteligencia artificial o el Big Data) hace que las causas y consecuencias sean difíciles de entender, lo que refuerza la sensación de parálisis y la dificultad para tomar decisiones informadas.

A continuación, se presenta una tabla que resume y contrasta las características de los entornos VUCA y BANI, destacando la evolución del pensamiento estratégico y las respuestas necesarias para cada uno.

Dimensión	Descripción del Entorno	Consecuencia Psicológica/Organizacional	Respuesta Estratégica Recomendada
Volátil (VUCA)	Rapidez y magnitud de los cambios.	Dificultad para anticipar el futuro.	Agilidad y rapidez de respuesta.
Incierto (VUCA)	Falta de previsibilidad sobre el futuro.	Incapacidad para tomar decisiones informadas.	Fomento de la visión a largo plazo.
Complejo (VUCA)	Interconexión de múltiples factores.	Dificultad en la toma de decisiones.	Adopción de métodos estructurados.
Ambiguo (VUCA)	Falta de claridad en las situaciones.	Interpretación errónea de los eventos.	Claridad y comunicación transparente.
Quebradizo (BANI)	Sistemas aparentemente sólidos que colapsan fácilmente.	Sensación de fragilidad y sobreprotección.	Resiliencia y capacidad de adaptación.
Ansioso (BANI)	Expectativa constante de desastre.	Parálisis, inacción o decisiones apresuradas.	Empatía, atención plena y confianza.
No Lineal (BANI)	Causa y efecto desproporcionados o desconectados.	Planificación tradicional carente de sentido.	Contexto, flexibilidad y experimentación.
Incomprensible (BANI)	Exceso de información que no conduce a la claridad.	Confusión, desorientación y parálisis.	Transparencia e intuición.

Diagnóstico Profundo: Estadísticas de Fracaso y los Fantasmas Internos

Anatomía del Fracaso Pyme: Más Allá de las Cifras

El panorama del fracaso empresarial presenta una aparente contradicción que, al ser analizada en profundidad, revela una problemática más compleja. Por un lado, una fuente oficial señala que el cierre de empresas en 2024 fue menor que el promedio histórico, con 66,000 cierres frente a un promedio anual de 69,000. Sin embargo, esta cifra contrasta dramáticamente con los estudios que evalúan la perdurabilidad a largo plazo. Consultoras especializadas y reportes de la industria indican que entre el 60% y el 80% de las PYMES y

startups no logran sobrevivir más de tres a cinco años.

La discrepancia entre estas cifras demuestra que "sobrevivir" a corto plazo no es lo mismo que "perdurar" a largo plazo. La mentalidad de supervivencia se enfoca en la resistencia diaria para evitar el colapso inmediato, pero no dota a la empresa de las herramientas y la visión para enfrentar desafíos sistémicos a mediano plazo. Las empresas que operan desde el miedo, la costumbre o el ego pueden evitar el cierre en un año difícil, pero quedan expuestas a las verdaderas causas del fracaso a largo plazo, como la falta de liquidez, la mala gestión, la falta de conocimiento del mercado y, de manera crucial, la falta de innovación. La incapacidad de invertir en tecnología, renovar el modelo de negocio o adaptarse a las demandas cambiantes del cliente es un factor común en el colapso de las organizaciones, incluso después de haber superado sus primeros años.

El Enemigo Silencioso: Los Sesgos Cognitivos del Liderazgo

El problema interno del que estamos hablando tiene una base científica sólida en los sesgos cognitivos. Estas desviaciones del pensamiento lógico son como un "software defectuoso" que opera en el cerebro de los líderes, llevándolos a tomar decisiones irracionales que perpetúan la mentalidad de "estar dentro de la caja". En un entorno BANI, donde la incertidumbre es la norma, los sesgos se activan con mayor facilidad, convirtiéndose en el principal obstáculo para la innovación.

Uno de los más dañinos es el sesgo de confirmación, que se manifiesta en la tendencia de un líder a buscar, interpretar y favorecer la información que ya coincide con sus creencias preexistentes, ignorando cualquier dato que las contradiga. Este sesgo explica por qué muchos directivos persisten en modelos de negocio obsoletos, pues solo ven lo que quieren ver y rechazan las evidencias que señalan la necesidad de un cambio.

Otro obstáculo es el sesgo de anclaje, que hace que las personas dependan excesivamente de la primera información que reciben, incluso si esta es irrelevante. Esto puede "fijar" una estrategia inicial, impidiendo la flexibilidad necesaria para adaptarse.

Finalmente, el sesgo de supervivencia crea una visión distorsionada de la realidad al basar las conclusiones en los casos de éxito más visibles, sin considerar los innumerables fracasos que ocurrieron en el camino. Esto fomenta el exceso de confianza y lleva a tomar riesgos innecesarios.

La superación de estos sesgos es fundamental para la toma de decisiones estratégicas. A continuación, se presenta una guía práctica para que los líderes puedan identificar y mitigar estos errores de pensamiento.

Sesgo Cognitivo	Descripción	Manifestación en los Negocios	Estrategia de Mitigación
Sesgo de Confirmación	Buscar o interpretar información que confirme las creencias preexistentes.	Un líder ignora las métricas de mercado que sugieren un cambio de estrategia porque "cree" que su producto es el mejor.	Fomentar un entorno donde se cuestionen las suposiciones y se busquen activamente puntos de vista contradictorios.
Sesgo de Anclaje	Depender demasiado de la primera información recibida para tomar una decisión.	Un emprendedor valora su empresa con base en la primera oferta recibida, sin considerar otras referencias de mercado.	Cuestionar la primera cifra o idea recibida. Utilizar múltiples puntos de referencia y análisis de datos para una evaluación más objetiva.
Sesgo de Supervivencia	Basar las conclusiones en los casos que tuvieron éxito, ignorando los que fracasaron.	Un líder adopta una metodología de gestión basándose en una empresa "unicornio" sin analizar por qué otras miles que la intentaron no lo lograron.	Estudiar los casos de fracaso tanto como los de éxito. Realizar análisis de la competencia y del mercado a gran escala, no solo de los "supervivientes".
Sesgo de Disponibilidad	Sobrevalorar la probabilidad de un evento basándose en lo fácil que es recordarlo.	Un empresario invierte en una tendencia porque vio una noticia reciente sobre su éxito, sin un análisis profundo del riesgo y la viabilidad a largo plazo.	Basar las decisiones en datos históricos y análisis estadísticos sólidos, en lugar de anécdotas o experiencias recientes y llamativas.

El Antiguo Mito del Control: De Sobrevivir a Trascender

Sobrevivir vs. Perdurar: La Esencia del Legado

El concepto de perdurabilidad empresarial es mucho más profundo que el de simple supervivencia. Mientras la supervivencia es una mentalidad reactiva, enfocada en resistir el día a día y evitar el colapso financiero, la perdurabilidad es una visión proactiva que busca construir un legado que trascienda generaciones, ciclos económicos y crisis. Una empresa que solo sobrevive es aquella que reacciona a los problemas, mientras que una que perdura es aquella que se anticipa y moldea el futuro.

En este sentido, la obsesión por el "control" es una estrategia de supervivencia. Al intentar controlar cada variable del entorno (los costos, la producción, el comportamiento de los empleados), los líderes se vuelven rígidos y pierden la flexibilidad que es vital para la perdurabilidad en un entorno BANI. La tranquilidad que buscan al aferrarse al control es una ilusión que, en realidad, solo paraliza la evolución, impidiendo la experimentación y la innovación que son esenciales para prosperar.

El Micromanagement como Parálisis Estratégica

La mentalidad de control se manifiesta de manera más dañina a través del micromanagement, un estilo de liderazgo que nace del control excesivo sobre el trabajo de los equipos. Aunque un líder podría justificar esta práctica con el objetivo de evitar errores, el precio es inmensamente alto. La supervisión estricta genera un ambiente de desconfianza e inseguridad, lo que desmotiva a los equipos y disminuye su productividad y rendimiento.

Este enfoque, lejos de ser una estrategia para el éxito, es una manifestación de la "fragilidad" del líder ante un entorno caótico. Al no poder gestionar la incertidumbre del mercado, el micromanager transfiere su necesidad de control a su equipo, sofocando la creatividad y la iniciativa que son necesarias para la innovación. El resultado es un estancamiento que aumenta el riesgo de obsolescencia. Los equipos sometidos a este tipo de control experimentan una disminución en su desempeño, retrasos en los plazos de entrega y una alta rotación de personal, lo que daña la organización a todos los niveles.

La Obsolescencia: El Precio Inevitable de la Inmovilidad

La falta de evolución no es solo un síntoma del fracaso; es la causa final. La obsolescencia empresarial ocurre cuando una organización pierde su relevancia en el mercado al no poder adaptarse a nuevas tecnologías, a los cambios en la demanda del consumidor o al surgimiento de modelos de negocio más eficientes. La inmovilidad en un entorno dinámico es, en esencia, una sentencia de muerte a largo plazo.

Existen señales de alerta claras que indican que una empresa está en riesgo de volverse obsoleta: una caída en la cuota de mercado frente a competidores emergentes, una resistencia palpable al cambio dentro de la organización, la pérdida de talento clave que busca entornos más dinámicos y una evidente desconexión con los clientes, manifestada en una reducción de la satisfacción o la interacción. La cadena de causalidad es ineludible: la ansiedad generada por el entorno BANI conduce a sesgos cognitivos, lo que promueve una mentalidad de control. Esta mentalidad, a su vez, frena la innovación y la adaptación, llevando inevitablemente a la obsolescencia y, en última instancia, al colapso. La única manera de romper esta cadena es aceptar que pensar fuera de la caja no es un simple eslogan, sino una obligación estratégica y el único camino hacia la relevancia a largo plazo.

El Llamado a Pensar Diferente: Un Plan para la Relevancia y el Legado

Pensar Fuera de la Caja: De Cliché a Estrategia Deliberada

El imperativo de "pensar fuera de la caja" debe dejar de ser un cliché inspirador para convertirse en un plan de acción deliberado y una metodología de gestión. Se trata de diseñar con visión, de construir una estrategia que no solo reaccione a los cambios, sino que los anticipe y los lidere. La transformación hacia una mentalidad de perdurabilidad se basa en tres pilares interconectados que abordan las dimensiones del entorno BANI.

Los Tres Pilares de la Transformación

Cultura de Innovación: El Verdadero Motor del Cambio. La innovación no es un acto aislado, sino una cuestión de cultura. Una empresa puede adquirir tecnología de punta, pero si no fomenta una mentalidad que incentive a los equipos a pensar de manera creativa, la inversión será inútil. El verdadero motor de la innovación son las personas. La psicología organizacional es una herramienta crucial para construir esta cultura, ya que ayuda a mejorar el clima laboral, la comunicación interna y a gestionar la resistencia al cambio. Se debe fomentar un entorno donde el fracaso sea visto como parte del proceso de aprendizaje y donde la experimentación controlada sea valorada.
Liderazgo Disruptivo: El Agente del Cambio. En un entorno BANI, los modelos de liderazgo tradicionales son insuficientes. Es necesario un liderazgo disruptivo, que no se limite a gestionar lo existente, sino que desafíe las normas y fomente la innovación y la agilidad. Un líder disruptivo actúa como un "agente de cambio" que inspira a sus equipos a asumir riesgos calculados, a abrazar la diversidad de perspectivas y a tomar decisiones basadas en datos en lugar de en la intuición o la costumbre. Su función principal es articular una visión clara y convincente que motive a la organización a evolucionar constantemente.
La Narrativa y la Reputación: Construyendo Legitimidad. En un mercado saturado, la reputación se ha convertido en el activo más valioso de una PYME. Construir un legado y una narrativa coherente es fundamental para generar legitimidad y una conexión duradera con los clientes. La transparencia, la visión a largo plazo y la capacidad de pivotar para crear valor en un mundo cambiante son los elementos clave para una reputación sólida. Una empresa con una visión de perdurabilidad se enfoca en un propósito mayor que la simple rentabilidad, lo que fortalece su capital socio-emocional y su impacto en la comunidad.

Casos y Pruebas: Cuando la Obligación se Convierte en Referencia

La Reinversión de los Gigantes: Lecciones que Inspiran

El principio de la reinvención estratégica es universal, aplicable a organizaciones de cualquier tamaño. Los casos de grandes corporaciones que lograron pivotar antes de volverse obsoletas son una prueba irrefutable de la necesidad de pensar diferente. Netflix, que comenzó como un servicio de alquiler de DVDs por correo, se reinventó para convertirse en el líder del streaming, adaptando su modelo antes de que la tecnología lo hiciera irrelevante. De manera similar, Amazon pasó de ser una librería en línea a la "tienda de todo", con una diversificación que incluye servicios en la nube (Amazon Web Services), que hoy representan su mayor fuente de beneficios. Por su parte, IBM se transformó de un fabricante de hardware a un líder en servicios de consultoría, inteligencia artificial y computación en la nube, demostrando que la evolución del modelo de negocio es clave para la supervivencia a largo plazo. Estos ejemplos no son casualidades, sino el resultado de un pensamiento estratégico que abraza la disrupción y la adaptabilidad.

El Éxito en la Trinchera: Casos de Innovación en PYMES

La innovación y la adaptabilidad no son exclusivas de las grandes corporaciones. La verdadera prueba de la tesis de este informe se encuentra en las PYMES que han prosperado en entornos inciertos, demostrando que el pensamiento disruptivo es un activo en sí mismo. Durante la pandemia, negocios como el bar Hanky Panky en la Ciudad de México se reinventaron al ofrecer kits de cocteles a domicilio y clases virtuales, manteniendo su conexión con los clientes. De manera similar, la óptica Ben & Frank utilizó filtros de Instagram para que los clientes pudieran "probarse" los lentes virtualmente, compensando el cierre de sus tiendas físicas.

En España, el ecosistema de startups está lleno de ejemplos de pensamiento fuera de la caja. Empresas como Submer han desarrollado tecnología de refrigeración para hacer más sostenibles los centros de datos, mientras que Keybotic ha creado robots autónomos para inspecciones industriales, ofreciendo un modelo de "Robot como Servicio". Soldamatic, con su simulador de soldadura de realidad aumentada, o IdoVen, con su plataforma de cardiología basada en inteligencia artificial, demuestran que la innovación estratégica puede surgir de cualquier sector y a cualquier escala. El común denominador en estos casos no es el tamaño de la empresa, sino una mentalidad de evolución continua y la capacidad de convertir los desafíos en oportunidades.

Conclusión y Manifiesto: El Legado de la Relevancia

Este análisis ha recorrido la senda desde la obsolescencia del marco de pensamiento VUCA hasta la urgencia de adoptar una mentalidad BANI. Se ha demostrado que las causas del fracaso no son solo externas, sino que residen en los sesgos cognitivos y la mentalidad de control de los líderes, fantasmas internos que impiden la evolución. Se ha argumentado que el camino hacia la trascendencia no está en la simple supervivencia, sino en la construcción de un legado de innovación y relevancia continua.

En palabras de Peter Drucker, una de las figuras más influyentes del management, "La innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo". El apego a viejas certezas es el riesgo más grande que una empresa puede asumir. Como advirtió Henry D. Thoreau: "En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la Tierra, mientras que aquellos que sigan apegados a sus antiguas certezas se encontrarán bellamente equipados para tratar con un mundo que ya no existe".

El verdadero manifiesto de la era BANI se resume en un llamado a la acción: no temas perder el control. Teme volverte invisible en un mundo que ya no espera a nadie. La seguridad en un mundo en constante transformación no se encuentra en el control de lo que es, sino en la capacidad de diseñar y crear lo que será. Las empresas que piensan fuera de la caja no solo sobreviven; se convierten en referentes y, en el proceso, construyen un legado que perdura en el tiempo.

Fuentes consultadas